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201907月

家嘉筆記⑤|以奮鬥者爲本:華爲的人力資源管理

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《以奮鬥者爲本》主要講述華爲的人力資源管理體系,這也是華爲傾注精力最多的領域。重點內容包括華爲如何正確評價價值與合理分配,幹部的使命與責任,對幹部的要求,幹部的選拔與配備,幹部的使用與管理,幹部隊伍建設等


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● 成功的標准只有一個,就是要實現商業目的。其他都不是目的。企業一定要有一個導向就是商業成功才是成功。


● 一個企業的經營機制,說到底就是一種利益的驅動機制。企業的價值分配系統必須合理,價值分配系統合理的必要條件是價值評價系統必須合理。


● 恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業。


● 任正非天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麽榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了下去。永遠相信,活下去才是硬道理。華爲公司不是爲了追求名譽,要的是實在。工程商人就是做的東西有人買,有錢賺。


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● 只有實事求是才有凝聚力。


● 企業一定要強調每個人對資本的貢獻價值,在這個價值下,每增加一個人,就要增加一部分增值價值。


● 盡心與盡力,是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作,有天壤之別。要培養一批用心的幹部。用心的幹部,即使技術上差一點,也會趕上來,因爲他會積極開動腦筋,想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中,一是培養隊伍,二是把盡心的人提拔上來。用心工作,就是思想上艱苦奮鬥,盡力工作就是沒有目標性地完成任務。


● 每一個人都要講清楚你這個角色給公司總價值産生的增值和貢獻是什麽。如果不能産生增值和貢獻,這個角色就是沒有必要存在的。要逐步轉到人的效益增長上來看人的投入産出比。也不能只講貢獻,人人都會說有貢獻,就是你的貢獻有沒有産生什麽增值。


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● 企業不爲學曆、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬。


● 一定要建立彈性的人力資源機制,不要僵化教條的機制。整個公司必須在前進中調整,在前進中交接班,絕不允許停下來整頓,停下來交接班。


● 我們壓縮的是非生産人員,增加作戰部門。


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● 沒有業績的工作沒有意義。工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關鍵是業績,要強調成效。公司要生存、要發展,必須要有業績。


● 公司對人的評價是現實的,不在你理想有多大,而在于你的實際貢獻。


● 大家必須提高管理效率,不要爲加班而加班,不要搞形式主義。華爲公司一定要提高效率,並不是說埋頭苦幹就行。我們不主張加班加點,不該做的事情要堅決不做,這方面的節約才是最大的節約。


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● 未來激勵導向調整的原則是,降低長期回報,增加短期回報。降低資本的收入,增加勞動的收入。壓縮分紅,提高獎金。


● 哪個部門找不出哪個幹部好,哪個幹部差,我們希望主管辭職,去從事業務類的工作,因爲他沒有管理能力。幹部只要在管理崗位上,就一定要拉開情面,要站在公司的原則上,按公司的利益把價值評價體系貫徹到底。


● 我們將逐步拉開差距,提高優秀人員的待遇,讓雷鋒先富起來,使千百人爭做雷鋒。


● 曆史功臣並不一定要居高位,可以享受相當的福利,獎金、職務一定要給責任者。華爲公司不提倡終身制,終身制與終生在華爲公司工作是有區別的。


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● 按勞分配的依據是:能力、責任、貢獻和工作態度。


● 企業不是神仙,不可能時時、事事做到公平,所謂的絕對公平是做不到的。只要企業的領導人是爲了企業的目標真誠奮鬥,這次對你不公平,下次也許就糾正過來了,也許幾次不公平,終有一次是公平的。你是金子總會發光的。


● 提待遇就想到錢,那是片面的觀點。待遇包括機會、地位、處理問題的權利和責任。特點是權利再分配。


● 我們要堅持工資要能升能降,如果工資只能升不能降,公司就進入死循環了。


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● 公司的主要兩項財富:人的激勵與IT流程。


● 任正非對一把手的責任有一個形象的說法,叫作“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。什麽叫布陣?就是組織建設;什麽叫點兵?就是幹部的選拔、使用、考核、激勵和新陳代謝的和諧解決;什麽叫陪客戶吃飯?就是要通過與客戶的密切交流,洞察客戶需求,看清發展的方向。


● 公司一貫主張各級主管的首要責任就是要帶領下屬團隊去攻山頭,而不是片面地只關注具體業務而忽略團隊管理和下屬的培養與成長。


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● 作爲一個領導,最重要的職責就是培養接班人,不培養接班人,就是對公司最大的不負責。我說的接班人不是指一個人,而是整個團隊,但不允許拉幫結派。


● 自己拉不下面子想做好人的幹部,要堅決免除其行政管理職務。我們首先從不稱職幹部開始精簡。


● 明哲保身和捂蓋子的幹部,要逐步降爲處理事務的一般辦事員。明哲保身和捂蓋子就是以損害公司利益爲代價的,這種人怎麽能當幹部呢?


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● 一定是先有爲再有位,而不是先有位再有爲。


● 問責制是體現在流程中的,任何一個環節的崗位/角色都要設定明確的考核和問責要求,責任都要落實到個人,尤其是關鍵監控點上的管理責任要層層落實到各級幹部身上。發現問題一定要從上往下找到責任人,一把手首先要承擔責任。


● 我們一定要在監控有效的條件下,盡力精簡機關。


● 企業不能提拔被動型人才,允許你犯錯誤,不允許你被動。


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● 領導者的責任就是要使自己的部下成爲英雄,而自己成爲領袖。


● 公司強調選拔制,而非培養制。企業只有選拔責任,不搞培養制,我們沒有責任培養你,我們是選拔制,選拔更優秀的人上來,在全公司和全世界範圍內選拔優秀者,落後者我們就淘汰。


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● 自我學習是員工的責任。員工視野不寬闊不是我們的責任,視野怎麽去培養?企業不承擔無限責任。


● 公司是一個重視繼承的公司。其目的一是要對自己的管理理念和政策進行系統的整理,溫故而知新;二是要擺脫對人的依賴,提高管理體系的繼承性。繼承是爲了更有效的創新。


● 外延的擴張取決于做實內涵,機會的捕捉取決于事先准備。


● 企業在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制,吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部,激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳,團結作戰,不顧一切地捕捉機會,擴張産品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽,以支持狼的進攻,形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。


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● 管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。所有公司都是管理第一,技術第二。沒有一流管理,領先的技術就會退化;有一流管理,即使是技術二流也會進步。


● 未來的競爭是管理的競爭,我們要在管理上與競爭對手拉開差距。


● 業務和管理一起抓,目標就是提高效率多産糧食。


● 我們過去最主要的問題是我們過于重視業務建設,不夠重視組織建設和幹部建設。在組織建設上、流程建設上、幹部建設上,做得不夠, 在改革成功之後能提高效率30%,那我們也能成龍上天了。


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● 企業的價值取向是直接責任結果導向,而不是素質導向。在責任結果面前,人人公平。


● 考核要關注銷售收入、利潤、現金流,三足鼎立,支撐起企業的生存發展。


● 要使一線作戰部隊的升職升薪速度,快過一線作戰平台;要使一線作戰平台的升職升薪速度,快過二線管理平台。這只是一個價值導向,並沒有分專業。


● 我們應建立一個爲公司服務,而不是爲員工服務的管理幹部與基層員工的價值評價體系,不能替基層員工著想的太多,我們爲他們著想的是只要他工作效率和品質提高了,就應該得到合理的報酬。

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