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201906月

家嘉筆記① | 以人爲本讓客戶滿意,你真的仔細研究過嗎?

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      《海底撈你學不會》一書是黃鐵鷹曆經兩年深入調研,對海底撈全員開放式調查,以及海底撈創始人張勇數十次訪談後總結而成。


      作者在書中講述了“爲什麽海底撈得以成爲中國餐飲業的新生力量”、“海底撈的服務、員工管理到創始人張勇的故事”,值得思考。


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● 終極目標:以人爲本,讓客戶滿意。


● 海底撈的管理者在決定每一項管理政策時,更多靠的是對人性(農民工,餐館服務員以及顧客)的直覺理解。這些簡單直覺的背後,包含了他們對人生和世界的思考。


● 除了靠出衆的服務取勝,還必須在這五個基本功上達標——“口味”、“價錢”、“服務”、“衛生”、“地點”。只有一兩項突出,顧客才會記住你。


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● 市場的基本邏輯是:如果一個人想要得到幸福,他必須首先使別人幸福。更通俗的講,利己先利人。市場上的競爭,本質上是爲他人創造價值的競爭——海底撈員工用真誠的笑容爲客戶創造幸福,是因爲公司也爲他們創造了幸福:


☆ 哪怕房租再高,也要把員工宿舍安排在公司附近,還聘請專門的公寓管家爲員工服務,讓他們感受家的溫暖;

☆ 對一線員工授權,讓他們感覺到被信任;

☆ 請優秀員工的父母旅遊。


● 海底撈的一切工作都是圍繞“讓客戶滿意”這一基本原則進行的。如果顧客不滿意,一切工作都會失去它的意義。因此,分工不分家,在合適的時間做對公司有利的事,而升職的一定是承擔最多的那個。


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● 好的管理一定是以激勵爲主,監控爲輔的,這樣大部分員工才會感到被信任。人被信任了,就會“士爲知己者死”,管理就會事半功倍。


● 員工不止需要溫飽和關愛,還需要被尊敬,被信任 (授權),讓他們一同獲得幸福感和成就感。海底撈的關鍵成功在于,在其管理體系中,每一個基層服務員都是一個管理者,對服務品質起到關鍵的影響——重要的授權給到基層的服務員,無論什麽原因,只要員工認爲有必要,都可以給客人的一個菜免單或免費加一個菜,甚至是免一餐,讓員工有當小老板的感覺。


● 監督不是管理,員工最值錢的是大腦,雇傭員工的雙手是最笨的。員工的積極性不僅取決于授權、信任、創新和成就感,還取決于“部門發展的參與度”, 比如管理層不要把問題考慮得面面俱到讓他們執行,更應該抛出問題讓他們思考,並要求提出方案報告,他們一旦被認可了,成就感自然會上升。


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● 海底撈的考核發人深省:


☆ 考核門店不看營業額和利潤,因此門店只需關注“爲客戶服務”。因爲考核什麽,員工就關注什麽。利潤是事情完成的結果,事做好了,利潤不可能低。而一個管理者等結果出來後才知道生意的好壞,黃花菜都涼了。


☆ 這一考核的前提是成本控制由總部定,包括選址、裝修、菜式、定價和人員工資等。


☆ 此考核是過程考核而非結果考核,只考核三類指標:除“顧客滿意度”外,還有“員工積極性”和“幹部培養”。考核人是從基層服務員一步步做上去(有很好業績)的管理層,他們會不定時巡店抽查甚至指派神秘訪客試驗,一看就知道這三類指標達不達標。


☆ 考核公不公平,看團隊積極性如何就知道了。考核的管理層對考核結果負責,如果門店沒做好但又得到了好評,考核人將承擔責任。


☆ 在海底撈,僅僅忠誠正直、積極肯幹、任勞任怨還不夠,還必須能培養人。兢兢業業的“公雞”不值錢,能下蛋的“母雞”才值錢。海底撈不按區域管理,而是誰培養的人由誰來管——師傅必須保證徒弟的質量,並且終身保修。


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● 管理層沒有空降兵,都是從底層做起的。世界500強的集體用人實踐證明了一個道理,企業內部培養提拔的CEO的經營成功率遠遠高過空降的CEO。


●  一線員工離職率高的原因有兩點:1,工作缺乏成就感,看不到職業發展方向;2,物質回報不盡如人意,看不到未來富足的道路。——福特公司將工作時間由每天9小時減小到8小時,工人的日薪由2.5美元上漲至5美元時,那一年公司的利潤增加200%。


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●  管理者和藝術家骨子裏都特立獨行,沒有創新,如何在競爭中脫穎而出?


●  管理是藝術而不是科學。當企業有病時,不要相信咨詢公司能治。而藝術家的成功靠的是天賦、努力以及實戰中的思考,和別人的關系不大。放眼全世界優秀的企業管理者,傑克·韋爾奇、稻盛和夫、任正非、馬雲……都不是學管理出身的。


●  管理是一門知識,經驗和技術不能被重複驗證,甚至不能在同一人身上重複驗證,如傑克·韋爾奇管不了中國的企業,王石管不了馬雲的公司。


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● 管理是實踐的藝術,行先于知,只有通過不斷糾偏,摸石頭過河,管理一個企業的技巧才能趨于成熟和完美。


● 沒有商場實戰經驗的管理學家一定會說,海底撈應該先完善流程和制度,再開分店。哲學家的話或許更符合企業家的思路,生存還是毀滅?——真正有效的流程制度不是事先設計好的,而是邊幹邊摸索出來的。


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● 海底撈的管理精髓是,員工可以超越程制度,對不同的客人實行差異化服務。如果爲了杜絕少數不誠信的行爲,而讓員工失去對絕大多數顧客提供差別服務的權利,得不償失。


● 有人學海底撈但一直學不來,是因爲後者將權利下放給一線員工(給顧客打折、送菜或免單),讓競爭對手覺得不可思議,所以不敢模仿。——他們不可能學到“想顧客所想,急顧客所急”,他們不可能比海底撈的員工更真誠,因爲他們不會像海底撈一樣對員工那麽好。——表層的流程制度容易學,真正難學的是企業的發心,對員工對顧客的信任和真誠。


● 流程和制度的弊端,一是把每個客人的需求都假設成一樣的,二是把每個員工都假設爲懶惰和沒有頭腦的。如何修正弊端?靠人,靠訓練有素,靠素質高、責任心強的人。靠譜的人比制度流程更重要。


●  組織行爲學裏有一句話:人與組織的關系,其實就是人與人的關系。人離開組織時是因爲要離開某些人,人加入一個組織是因爲一些人。海底撈創始人張勇把做人的哲學淋漓盡致地用在開火鍋店上,集聚了一批忠誠的員工和顧客。


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